Henry Fayol y sus 14 principios.

INTRODUCCIÓN

En este trabajo haremos una comparación sobre un video visto en clase y las leyes de Henry Fayol,
El ingeniero y teórico de la administración fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro Administration industrielle et générale, publicado en París en 1916.

Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de funciones.

Ley	Concepto	Comparación
División del trabajo	Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.	Existen una división del trabajo, pero el pero el personal no se enfocaba de lleno a sus responsabilidades
Autoridad y responsabilidad	Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Debe haber equilibrio.	No existía ni la autoridad ni la responsabilidad, el Chef no tenia control sobre su personal y el gerente no tomaba responsabilidades.
Disciplina	Obediencia, dedicación, energía, comportamiento, respeto de las normas establecidas	Por lo mismo de la falta de comunicación no existía respeto ni obediencia en el lugar.
Unidad de mando	Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.	El restaurante carecía de una organización. Quien tenia la autoridad no sabía ejercerla. Nadie daba ordenes y por ende cada individuo sentía que era su propia autoridad.
Unidad de dirección	Asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.	No existía una unidad de dirección. No existía un jefe como tal, el grupo no tenia un líder que los guiara de manera objetiva.
Subordinación de los intereses individuales a los generales	Los intereses generales deben estar sobre los intereses particulares	Los intereses particulares estaban antes que los generales. El Chef quería tener abierto el restaurante, la esposa quería cerrarlo y el gerente solo veía por sus ingreso económico
Remuneración del personal	Debe haber satisfacción justa para los empleados y para la organización	No había satisfacción laboral, sobretodo hacia el gerente
Centralización	Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización	No había jerarquías ni organización
Cadena escalar	Línea de autoridad que va del escalón mas alto al mas bajo. Es el principio del mando	Los escalones estaban invertidos, el de menor puesto quería mandar.
Orden	Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar, es el orden material y humano.	No había orden establecido
Equidad	Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal	Sin amabilidad ni respeto entre ellos. Aun así se mantenía el equipo de trabajo.
Estabilidad del personal	La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización	No tenían un puesto definido y la eficiencia no era buena
Iniciativa	Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito	Por parte del chef había iniciativa pero mal enfocada.
Espíritu de quipo	La armonía y unión entre las personas consituyen grandes fortalezas para la organización	No había armonía ni espíritu de equipo, lo que no ayudaba a atener un buen ambiente ni a trabajar adecuadamente.

CONCLUSIÓN
Fayol realiza una serie de 14 principios que se deberían aplicar en la empresa, para logar una armonía y altos índices de eficiencia, en estos principios podemos encontrar  unidad de mando, y comparándolo con el video, carecían de una organización y quien tenia la autoridad no sabia ejercerla, nadie daba ordenes y por ende  cada individuo sentía que era su propia autoridad, no tenían un puesto definido pero si había estabilidad donde Fayol describe  como amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Aportes del experimento de Howthorne a la administración

George Elton Mayo, 
1880-1949

Nació en Australia. Fue profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard era un psicólogo que había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga y los efectos del ambiente físico en la producción industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades.


Primera fase

Se formaron dos grupos. El primero trabajaba con una intensidad lumínica que variaba y el segundo grupo realizaba su trabajo, con una iluminación constante. La intensión era averiguar el efecto que producía la iluminación, en el rendimiento, eficiencia y productividad de los trabajadores.

No se obtuvieron conclusiones precisas, pero si se comprobaron variables psicológicas. Los trabajadores, reaccionaban a la luminosidad del lugar de trabajo según sus ideales. Ellos pensaban que cuando tenían muy buena iluminación, estaban obligadas a producir más. Y por el contrario, si bajaba la intensidad de la luz, deberían producir menos. Se pudo comprobar este fenómeno psicológico, porque los investigadores hicieron creer a uno de los grupos que cambiaban la luminosidad, retirando las lámparas del lugar y cambiándolas por otras, supuestamente de menor intensidad lumínica, pero la luminosidad era igual. Con lo que lograron bajar el rendimiento. 

Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos, proyectaron la investigación hacia la fatiga laboral, por cambio en los horarios, y por introducir períodos de descanso.

Segunda fase


Fase Segunda.

Esta fase se inicia en abril de 1927. Se formaron dos grupos de trabajadoras para los montajes.

Grupo A. (Grupo de Observación). Conformado por seis trabajadoras jóvenes con un nivel medio de experiencia. Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de hacer los relés; la sexta, tenían la responsabilidad de ir colocando en cada puesto de las trabajadoras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de sostener un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de la operarias, estaba separada del resto de los trabajadores del departamento. Lo que pretendía comprobar este experimento era el índice de producción, comparándolo con el del Grupo B.

El Grupo A, estaría disponible a cambios físicos y ambientales, en las condiciones de trabajo. El Grupo B, mantendría las condiciones de trabajo inalterables.

Al Grupo A y B, se les asignó un supervisor común. El Grupo A, además, tenía un gerente que se encargaba de Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo, y mantener la cooperación y la ayuda grupal. El observador tenía asistentes, a medida que se complicaba el experimento.


Tercera fase


En esta fase se dieron cuenta de que las personas de ambos grupos, perdieron el interés y tomaron diferentes actitudes; por lo que, los investigadores ya no tomaban en cuenta su interés inicial de encontrar mejores condiciones físicas de trabajo y se enfocaron mas a toda la actividad experimental al tema de las relaciones humanas en el trabajo.

En la tercera fase se percataron de que los trabajadores se sentían inferiores al tener una supervisión policiaca y un control represivo.

Es por ello, que en 1928 se inicia un programa dirigido los trabajadores, de entrevistas orientadas, para conocer las actitudes y sentimientos de cada una. Se vio necesario dejar expresar libremente las opiniones de su labor, sus conceptos y sugerencias y conocer directamente de las trabajadoras lo que sentían por el tratamiento dado por la supervisión. También se conoció su concepto respecto a los grupos y su apreciación de la propia empresa.

Cuarta fase

Para la ultima fase del experimento se escogió un grupo de referencia de nueve trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue instalado en un lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor. Pero las condiciones físicas de este salón eran idénticas al lugar de la planta, donde se estaban desempeñando.

En la sala del experimento, había un observador y fuera de ella, un entrevistador para realizar entrevistas a los trabajadores. 

Esta experiencia duró seis meses, donde los observadores una vez familiarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar, que los trabajadores, utilizan ciertos engaños: para evitar que se produjera la expectativa. 
Cuando ocurría una producción superior a la normal, manipulaban los informes de tal forma que el excedente de producción se registraba para otro día en el cual la producción fue deficitaria.

Se comprobó, que el grupo generó sentimientos y solidaridad grupal. Esto generó una especie de "código" para juzgar las acciones de los miembros del grupo.

De esto nació una base salarial. Existía un salario por hora-hombre laborada, con varios factores que dependían de ciertas condiciones y un salario mínimo por hora en el caso de interrupciones en la producción, por causas independientes a los trabajadores. Estos salarios solo se podían aumentar si los niveles de producción se incrementaban.

Esta fase del experimento Hawthorne, pudo inferir como son las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la empresa. Este experimento, permitió generar una teoría administrativa, para cuestionar los principios básicos de la teoría de la Escuela Clásica.


Conclusión. 
El nivel de productivo de un grupo empresarial, depende de la integración social del mismo.
El comportamiento social de cada trabajador, se va a ver condicionado por el grupo informal
El trabajador se opondrá al cambio, si éste, está en contra de los parámetros del grupo informal
La administración de la empresa no podrá tratar a los trabajadores individualmente, si no como miembros de un grupo. 
El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. 
Las recompensas o incentivos morales aunque simbólicas y no materiales, ni monetarias, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Aportaciones de Frederick Taylor a la Administración

Frederick Winslow Taylor
(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) 

Considerado como el padre de la Aministración. De familia acomodada, empezó como mecánico. Fue ingeniero después de terminar su carrera en clases nocturnas. Ideó el modelo de organización científica del trabajo. 

Aportaciones positivas:

• Dio solución a los frecuentes problemas de salario del obrero.
• Empezó a hacer uso de incentivos económicos para los trabajadores.
• Fue creador de la administración científica.

Aportaciones negativas:

• La capacitación era más desde un punto tipo "adiestramiento".
• El trabajador se veía como un apéndice de la máquina.

Datos interesantes:

• Sus principales aportaciones son: estudio de tiempo y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización y capacitación.
• Gracias a su primer empleo se percato de la relación obrero-patrón. 

Gracias a Frederick Taylor y a sus propuestas (las cuales no llegaron a ser leyes) se mejoraron las industrias y comercios. Con esto ya se tenia un orden establecido y un rol para cada quien. El obrero se vio favorecido con un salario justo. Con el uso de incentivos el trabajador se vio motivado en su trabajo, lo que trae mejor productividad y por ende mejor ingreso al comercio.